[الكتاب]بناء فريق عمل ناجح
المؤلف:توماس ل0 كويك
منشورا ت مكتبة جرير
000000000000000000000000000000000000000000
تمهيد
ان بناء الفريق يساعد المجموعة على العمل كوحدة واحدة 0 فبناء الفريق يعزز الروح
المعنوية والثقة والتماسك والتواصل والانتاجية0
000000000000000000000000000000000000

الجزء1
طبيعة فريق العمل وفوائده :
الفصل 1
تعريف الفريق :
إن السمة الأكثر تميزاً في فريق عمل ما ، هي أن يكون لتحقيق أهداف الفريق الأولوية
القصوى عند أعضائه . قد يكون الأعضاء شخصيات مؤثرة ذوي مهارات متخصصة و
متطورة ، ويلزمون أنفسهم بالعديد من الأهداف الشخصية التي يأملون في تحقيقها من
خلال أنشطتهم ، ولكن الأكثر أهمية في أعمالهم هو نجاح المجموعة في تحقيق الهدف الذي
حدده الأعضاء معاً وبالإجماع . إنهم يساندون بعضهم البعض ، ويتعاونون بحرية ، ويتحاورون
بصراحة ووضوح .
أنواع فرق العمل :
يوجد العديد من أنواع المجموعات التي يمكن تطويرها لتصبح فرق عمل مترابطة ، وهذه
بعض النماذج الأكثر انتشاراً :
• اللجان : والتي عادة ما تكون بحثية أو استشارية .
• المجموعات ذات المهام المحددة : والتي تعد في الغالب مجموعات مشكلة مؤقتاً لحل مشكلات أو للتعامل مع المسائل التي تتداخل فيها الوظائف أو السلطات .
تحليل التشخيص :
كلما زاد عدد النقاط التي حصلت عليها ، كانت مجموعتك في تقدم نحو بناء نفسها لتصبح فريقاً
نموذجياً . إذا كان عدد نقاطك هو الحد الأقصى ، أي تسعون نقطة ( الرقم ثلاثة و ثلاثون مرة )
ـ فيمكنك اعتبار نفسك استثناء حقيقياً ومحظوظاً بانتمائك إلى مثل هذه المجموعة الفعالة بدون ـ أو تقريباً بدون ـ أي مؤشرات للحواجز التي تعوق عملية بناء فريق ناجح ، وعلى العكس، إذا كان عدد نقاطك ثلاثين نقطة ، فلا يمكنك بأي حال وصف مجموعتك بالفريق ، وإذا كان عدد نقاطك بين الستين والتسعين فإنك في طريقك نحو بناء الفريق ، لكن تبقى أمامك مسافة تجتازها قبل أن تصل أنت ورفاقك إلى مرحلة الاستمتاع بالمزايا الوفيرة التي يحققها العمل كفريق ، وليس كمجرد مجموعة .
إليك بعض المعاني التي تمكن في كل عبارة في التشخيص :
1. إذا كان بعض أعضاء المجموعة يناقشون معك ما يحدث ، أو ما لا يحدث داخل المجموعة ، فإن هذا يعني قدراً هائلاً من الحوارات التي تتم خارج نطاق المجموعة .
2. المجموعة لم تتعلم بعد كيفية عقد اجتماعات فعالة تركز فيها على أهدافها وتدرس أفضل الطرق لتحقيق هذه الأهداف تحت قيادة رسمية وودية جيدة .
3. يجب على الفريق الناجح التأكد من أن جميع المعلومات الضرورية للعمل الفعال متوافرة ومتاحة لجميع أعضاء الفريق .
4. عندما تحتاج القرارات إلى إعادة النظر فيها ، فهذا غالباً ما يرجع إلى أنها لم تتخذ أساساً بالإجماع .
5. هذا المجهود الإضافي يعوق المجموعة مرة أخرى عن الاتحاد والعمل معاً في الموضوعات الأكثر ملاءمة للفريق .
6. أعضاء المجموعة لا يتعاملون كفريق يؤيد أي شيء يمكنه دفع الفريق إلى الأمام نحو تحقيق أهدافه .
7. في أي فيريق عمل فعال ، يتحمل كل عضو جزءاً من المسئولية في التأكيد من سير المجموعة على المسار السليم في مناقشاتها ، وعندما تكون المناقشات بلا نهاية ، يعني هذا عدم اهتمام أي عضو بالمناقشة .
8. بعض الأعضاء يكتشفون معلومات جديدة وربما يحجبونها عن الآخرين من أعضاء المجموعة ، فلا يتم توزيع المعلومات على الجميع .
9. عندما يظهر أن بعض الأعضاء يسيطرون على المجموع فيجب على الآخرين أن يزيدوا من ثقتهم بأنفسهم ، ومن ثم يقومون بحماية جميع أعضاء المجموعة من سيطرة القلة .
10. يحتمل أنه هناك الكثير جداً من جداول الأعمال التي تتعارض مع بعضها البعض . لا يوجد اهتمام كاف الفريق .
11. غالباً ما يعني الحل الوسط أن كل عضو قد تنازل عن شيء ما ، مما يعني أنه لن يوجد عضو واحد راضياً بالفعل ؛ لذا يجب أن تأخذ المجموعة وقتاً أطول للوصول إلى مرحلة الإجماع حيث يقتنع الجميع أنه تمت صياغة أفضل قرار ممكن الوصول إليه .
12. مصطلح أسلوب المواجهات الساخنة ، عادة ما يعني أن الأعضاء يتناولون ببعضهم البعض بالهجوم أكثر مما يتناولون موضوعات المناقشة .
13. من المشكوك فيه أن يظهر فريق يؤدي عملاً جاداً بمظهر التوافق ، والانسجام طول الوقت .
14. قد يشعر من يمثلون الأقلية في الفريق أنهم قد خسروا ، لذلك تكون القرارات الجماعية أفضل حيث إن الجميع ينتصرون .
15. أعضاء المجموعة يحجبون عنك التقييم الذي تحتاجه لكي تكون فعالاً فهل هم خائفون منك أم أنهم لا يثقون بك ؟ هل أحبطت مثل التقييم في الماضي بطريقة غير معلنة ؟ إذا كان هناك قصور في التحاور فيجب أن تعرف مسبباته .
16. وجود العديد من الجداول الأعمال المتضاربة يجعل المجموعة منقسمة .
17. يمكن تطبيق التفسير السابق هنا .
18. عندما يبحث بعض أعضاء الفريق عن الدعم ، فيجب أن يفعلوا ذلك بوضوح ومن خلال المجموعة ، فالنشاط الزائد لبعض أفراد المجموعة يهدم بناء الفريق .
19. من الواضح أن القرارات مشتتة ، وغير مركزة . أين إذاً القيادة الرسمية والودية التي تساعد في توضيح الأمور ، وإبقاء الفريق على المسار السليم ؟
20. الأعضاء في فريق عمل حقيقي لا يتعاونون فحسب ، وإنما يشتركون مع بعضهم
البعض .
21. الأعضاء الذين يتقدمون نحو السيطرة يرون فراغاً ، ويسعون لملء هذا الفراغ.
الآخرون يتراجعون بسلبية، ويسمحون لهم بعمل ما يريدون .
22. يحتمل أنه لا أحد يمتلك مهارة القيادة الكافية للتأكد من التقاء حاجات
المجموعة بأهدافها .
23. تحدث حالة التحفز عند ما يشعر الأعضاء بالهجوم ، ويرون أنه لا توجد
مساندة لإسهاماتهم من جانب المجموعة .
24. هؤلاء الأعضاء مازالوا مندمجين مع أولوياتهم الشخصية والسعي إلى السيطرة
أكثر من السعي إلى تدعيم اهتمامات المجموعة ككل .
25. إذا كان عليك أن تطلب من الأعضاء بانتظام تجنب الحدث عن الأشخاص
فإنه يوجد خلل وظيفي داخل المجموعة ، على الأقل من ناحية وجود أعضاء آخرين
بالمجموعة لا يصرون على المناقشات القائمة مثلما تفعل .
26. عندما ينسحب الأعضاء من المناقشات ، عادة ما يعني ذلك شعورهم بعدم
اهتمام الآخرين باشتراكهم في المناقشة .
27. عندما يختلف الأعضاء ، هذا أمر طبيعي في جماعة صحيحة ،يستطيع بعض
الأعضاء الآخرين المساعدة في فض المنارات .
28. الأولويات الشخصية . والمنافسة بين الأفراد تهدم المجموعات .
29. هؤلاء يعتقدون أنه لا يوجد من يستمع لهم ، أو يساند حقوقهم في المشاركة
بالرأي، أو يهتم بما يعرضونه على المجموعة .
30.يشير هذا إلى المناقشات السرية الخارجية ، والتي قد تكون قاتلة لنمو المجموعة
كما ذكرنا من قبل .++++++++++
***************************************
الفصل 2
فوائد فريق العمل
يؤدي العمل داخل فريق إلى فوائد لكل من أعضاء الفريق ن والشركات التي يعملون فيها.
والتعاون هو الفائدة الأساسية . يرغب الأعضاء في العمل معاً وفي مساندة أحدهم الآخر.
لأنهم يتوحدون مع الفريق ، ويريدون له أن يكون لا معاً وناجحاً ، وبذلك تقل المنافسة
الفردية . يريد الأعضاء ما هو أكثر من التعاون مع بعضهم من أجل مصلحة الفريق . لذلك
فهم يشتركون مع بعضهم البعض ، ويغمسون أنفسهم بإرادتهم داخل الجهود التي
يبذلونها.
****************************** ********************************
الفصل 3
دور القيادة في بناء الفريق :
إذا كنت ترغب في بناء عمل فعال داخل قسمك ، فعليك أن تتبع أسلوب الإدارة
الذي يؤدي إلى مشاركة أكبر جانب من مرءوسيك في اتخاذ القرارات ، وإنجاز المهام .
تحليل التشخيص :
تصف هذه العبارات أسلوبا للإدارة المشتركة يتم فيه اشتراك الموظفين في القيادة . كلما
زاد عدد العبارات التي ترى أنها تعكس أسلوب الغالب ( وليس العرضي ) ، زاد حجم
الإسهام الذي تستطيع القيام به لبناء فريق عمل فعال داخل إدارتك .
خطوات نحو التحسين :
قد يعطي هذا التقييم الذاتي بعض الاقتراحات حول خطوات محددة تستطيع القيام بها لخلق
جو أكبر من المشاركة بين موظفيك ، أو المجموعة التي تشرف عليها . هذا هو الوقت المناسب
لك للتفكير في هذه الخطوات تحديداً .
صنع القرار :
فيما يلي بعض الأفكار الأولية لمساعدتك في تطوير خطة عمل خاصة بك في مجالات وظيفية مهمة.
تجميع أعضاء المجموعة
توصيل المعلومات
وضع الهدف
التفويض
منح المكافآت
قائد الفريق يُسهل عمل المجموعة :
إذا كنت مديراً فإنك معتاد على أداء الأدوار التقليدية للرئيس ، فأنت تخطط وتوجه وتكلف
المهام وتسيطر وترشد وتنظم . وأنت تعرف كل هذه الأدوار جيداً ، ولكنك قد تكون أقل
دراية بدورك في تسهل على المجموعة . تسهيل عمل المجموعة هو ما يعنيه التعبير بالضبط ، وهو
أنك تسهل على المجموعة القيام بعملها ، والاهتمام يقع بالطبع على المجموعة ، فأنت تقلل من
دورك كمدير إلى مجرد مسهل ، لأن المجموعة تصبح هي الكيان الأكثر أهمية .
• يؤدي الجهل أو قلة الالتزام بالأهداف الموضوعة إلى انخفاض الأداء .
• تصبح المكافآت بدون قيمة أو قليلة الحفز ، حيث يعتقد الموظفين أنها تعتمد على عوامل ذاتية ، وعلى الميول والتفضيل الذاتي .
• يتجنب الأعضاء تقديم المساعدة غير المطلوبة من الآخرين ، وتعاملون بمنطق ، " هذا من شأنك أنت " .
• قلة الإسهام بالأفكار والمقترحات لتحسين أداء المجموعة ، لأن الموظفين يقولون " وما الفائدة؟ من يستمع إليَّ ؟ "
• تفرض القرارات بأغلبية التصويب ، وغالباً ما تتخذ بدون دراسة كاملة للاختيارات والظروف المحطة ، وكثيراً ما تحتاج إلى التعديل ، أو إعادة النظر.
• تبني الصراعات جدراناً بين الموظفين ، أو بين المجموعات الفرعية ، وبذلك يصبح التعاون صعباً أو غائباً تماماً .
• المنافسة عنيفة ، والموظفون لديهم الاستعداد أحياناً لتحقيق تفوقهم الشخصي على أكتاف زملائهم .
العلاقات داخل المجموعة
يجب عليك كقائد فريق ، أن تقوم بدور حلقة الوصل مع مجموعات أخرى خارج فريقك ، سواء كانت على نفس المستوى أم أعلى . إن آخر ما تريده في العالم هو خلق المنافسة مع المجموعات الأخرى ، أو خلق الشك عند الإدارة العليا فيما يقوم به فريقك الناجح . وما تريده حقاً هو ثقة أعضاء فريقك في أنك سوف تخدم مصالحهم . وهذه بعض الاقتراحات القليلة :
شراك يجب تجنبها :
1. عدم الإفراط في المديح أو الداعية
2. لا تكن القناة الوحيدة للإدارة العليا
3. احرص على وجود التعاون داخل الفريق
********* ********** *********
الفصل 4
أهمية الإدارة المشتركة
عادة ما تعني المشاركة ما ، أن يكون للأعضاء المتأثرين أو المرتبطين بقرار ما أو رأي في صنع هذا القرار ، ومثل هذه القرارات قد تشتمل على حل المشكلات أو وضع جداول الأعمال أو توزيع المهام أو التدريب ، أو أي عدد من الموضوعات التي ترتبط بأعمالهم . يشترك الأعضاء في تحديد الأهداف ، وفي تقييم أداء بعضهم البعض ، وقد يقررون أيضاً كيفية توزيع المكافآت . ومهما يكن القرار ، فإن الحقيقة الضمنية ، هي اشتراك الموظفين مع رؤسائهم في القيادة .
الفصل 5
مراحل بناء الفريق :
إن التصور الشائع بين المديرين عن عملية بناء الفريق ، هو تجميع عدد من الناس ( يفضل أن يكونوا متوافقين مع بعضهم ) وجعلهم يجتمعون ويعلمون مع بعضهم ، ثم ستجد أ، لديك فريقاً. وفي الواقع فإن الفريق يتطور عبر مراحل تأخذ فترة من الزمن .
المرحلة 1 : البحث
غالباً ما تتسم المرحلة الأولية من عملية تكوين مجموعة جديدة بالارتباك حول الأدوار التي سيؤديها كل فرد ، والمهمة المطلوب إنجازها ، وأسلوب القيادة .
المرحلة 2 : التحديد
تتضمن المرحلة الثانية تحديد المهمة المطلوب إنجازها ، أو الهدف المطلوب تحقيقه بواسطة المجموعة . يبدأ الأعضاء في التعرف على الأدوار التي يريدون القيام بها للوصول إلى الهدف .
المرحلة 3 : التعريف
يشعر الأعضاء في هذه المرحلة أنهم لم يعودوا نجرد تجمع من الأفراد ، لكل منهم أولوياته الخاصة ، وإنما أصبحوا في الوقع أعضاء مجموعة تعمل بتعاون لتحقيق هدف مشترك .
المرحلة 4 : المعالجة
لا يعمل الأعضاء بتكاتف فقط من أجل تحقيق هدف أو مهمة ما ، ولكنهم يقيمون فاعليتهم أيضاً خلال عملهم الجماعي .
المرحلة 5 : الانصهار / إعادة التشكل
عادة تنفض المجموعات المكونة من أجل إتمام مشروع أو مهمة ما عند الانتهاء من إتمام المهمة ويحتمل أن تكون هناك فترة من الحزن ، يتأسى فيها الأعضاء على ما مضى وكانوا يعتبرونه مشاركة فريدة ومتميزة .
----------- يتبع---------------------- [/color]

الجزء---2
الفصل ---6
مساعدة أعضاء الفريق على بناء الالتزام
كي تصل إلى التزام أعضاء فريقك بالأهداف التي تريد تحقيقها ، يجب أن تدرك ما
الذي يريدون تحقيقه من خلال عملهم وارتباطهم بك . ينبغي أن تعرف ما الذي يحفز الأعضاء
على أداء عمل جيد ، والحقيقة الأولى التي يجب أن تدركها هي أنك لا تحفزهم ولا تستطيع أن تحفزهم . إننا نحفز أنفسنا فقط .
توجد نظرية عن التحفيز تقدم لنا مفتاحاً عاماً لما يحفز الأعضاء على الإنتاج في العمل :
نظرية التوقع . إنها نظرية نفسية أساساً ، وهي بسيطة وعملية . توضح نظرية التوقع أن الأفراد عند منحهم الاختيار ، يختارون الشيء الذي ينتظرون من ورائه أفضل المردودات . بشكل أبسط ، عندما تحصل على ثلاثة اختيارات مثلاً فإنك سوف تختار الاختيار الذي يمنحك أفضل نتيجة تريدها . تنطبق النظرية أيضاً على المهنة التي تنتقيها ، والسيارة التي تشتريها ، والعمل الذي تبدأ به يومك وما تريده في وجبة الغذاء ، وأين ستذهب في الإجازة ، وما إلى هذا .
السبيل إلى تعظيم الحافز
تستطيع إعطاء القيمة لعمل الأعضاء وتستطيع أن تزيد من توقعات نجاحهم في الحصول على ما يريدونه من مكافآت بإتباع الخطوات الخمس التالية القائمة على نظرية التوقع :
خمس خطوات لإعطاء القيمة لعمل الأعضاء :
1. أخبر الأعضاء بما تتوقع منهم عمله .
2. أجعل العمل ذا قيمة .
3. أجعل العمل سهلاً .
4. أعط التقييم .
5. كافيء الأداء الناجح .
الممارسات الفعالة لوضع الأهداف :
ُ أحاول عقد جلسات لتحديد الهدف مرة واحدة سنوياً على الأقل مع جميع الموظفين كأفراد ، ومع كل فريق عند الضرورة .
ُ أدعو الموظفين كلما أمكن إلى الانضمام إليّ في تحديد الأهداف الهامة للإدارة .
ُ غالباً ما أترك للموظفين الموثوق في دائهم مهمة تحديد الوسائل التي سيستخدمونها للوصول إلى أهدافهم .
ُ أدعو الموظفين إلى تحديد أهداف شخصية تخص وتقدمهم .
ُ أحاول أن أعرف ما يريده الموظفين من عمليهم ، وما احتياجاتهم وأهدافهم .
ُ أتأكد من معرفة الأعضاء بالهدف الذي وافقت عليه .
ُ أجعل الموظفين يعرفون مدى ما يمثلونه لي من أهمية في وقت تحديد الأهداف .
ُ عادة أدخل الأهداف في تقييمات الأداء .
ُ أحرص على معرفة مدى واقعية الأهداف في رأي الموظفين المسئولين عن تحقيقها .
ُ أحرص دورياً على التأكد من تفهم الموظفين للأهداف وكذلك لمستويات الأداء التي أتوقعها منــهــــــم .
*************************
الفصــــل 7
أدوار بناء الفريق : تحتوي عملية بناء فريق على بعض الأدوار الشائعة والمفيدة مثل الدعم والمواجهة وحماية حق إبداء الرأي الوساطة والتنسيق والتخليص ، ومراقبة سير العمليات . يتناول هذا الفصل كل دور من هذه الأدوار بالتفصيل .
1-الدعم ، 2المواجهة 3ـ حماية حق الإبداء الرأي 4ـ الوساطة5 ـ التنسيق 6ـ التلخيص 7ـ مراقبة سير العمليات 8ـ قيمة الاستماع .
*************************
الفصــــل 8
الأدوار التي تهدم الفريق
المقاطعة ـ التحليل أو الوصف ـ السيطرة ـ الموافقة المعلقة ـ الرفض .
=========يتبع

شكرا اخي الكريم على جهودك القيمة وبانتظار الباقي مشكوريين


لميـــــاء

الاخت الفاضلة لمياء
اشكرك شكرا جزيلا على المتابعة والتشجيع.....
مع التقدير

الجزء 3
الاتصال والصراع في الفريق
الفصل 9
الاتصال داخل الفريق :
لا يمكن وجود تعاون ودعم بين أعضاء المجموعة بدون وجود اتصال بينهم . طريقة التحاور بين
الأعضاء بالكلمات أو الإشارات غير المنطوقة تعبر عن شعورهم تجاه العمل مع بعضهم البعض ، كما
تزيد ( أو تقلل ) من فاعلية الفريق . يعطي التحاور الجيد رسائل واضحة ، وموصلة بين الأعضاء الذين يعملون سوياً بإيجابية وتناسق ، ولا يعطي فرصة لسوء الفهم أو سوء التفسير . فعندما يتعلم أعضاء الفريق أن يأخذوا المعنى المباشر في رسائل الآخرين ، فإنهم بذلك يبنون الثقة والمصداقية داخل الفريق والرسالتان المتلازمتان في ذلك هما (1) إن ما تراه هو الموجود بالفعل ، و (2) وما تسمعه هو المقصود بالفعل .
ممارسات الاتصال الفعال :
كي تبني فريقاً على وجود ، يجب أن تكون لدى أعضائه الرغبة والقدرة على التحاور مع بعضهم البعض بطرق تعكس الصراحة والثقة والاحترام . تصر الفرق الناجحة على أن يشترك أعضاؤها برغبتهم في تبادل المعلومات حول التطورات التي تحدث داخل الشركة ، باستثناء تلك التي تعد سرية .
يعتبر سلوك إخفاء أو حجب المعلومات التي قد تكون ذات فائدة لأعضاء الفريق سلوكاً سيئاً ، فالمعلومات تساعد المجموعة ككل ، وليس أحد الأعضاء فحسب . إن التقييم عمل جاد ، فيجب على أعضاء الفريق أن يعطوا تقييماً لبعضهم البعض ، حول ما إذا كان أداؤهم يزيد من إنجاز الفريق أم يعوقه ، ويجب أن يتم إعطاء الفور ، ويجب أن يكون التقييم مقصوراً على السلوك .
عندما تعطي تقييماً لمشاعر الآخرين وآرائهم يجب استهلاله كالآتي " من مفهومي الشخصي أنه .. .. " أو مثل " أنت تعطيني انطباعاً أن .. .. " . لا يجب على أعضاء الفريق أن يفترضوا أمراً ما ، أو يصفوه بدون التأكد من أن مفاهيمهم وتحليلاتهم صحيحة تماماً . لا أحد في الفريق ينبغي استثناؤه من التقييم . وفي الواقع ، يرحب معظم الأعضاء يتلقى التقييم ، حتى وإن كان نقدياً ، لأنهم يعلمون أنه يساعدهم في اكتساب سلوكيات أكثر فاعلية .
تحليل التقييم :
أية إجابة بــ " نعم " لأي من العبارات السابقة تشير إلى إعاقة محتملة لانسياب المعلومات . عندما يحاول بعض أعضاء المجموعة إخفاء تعليقاتهم عن الآخرين ، وراء ثوب من اللباقة ، أو المزاح أو الموافقة المعلقة ، فإنهم يتجاهلون الصدق والأمانة في إبداع الرأي . ويجعلون رسائلهم غامضة كي يجعلوها أكثر استساغة لدى الآخرين . إن استخدام أسلوب المزاح بين الأعضاء العاملين في المجموعة ليس دائماً دلالة على الارتياح أو وضوح العلاقات ، بل إن هذا الأسلوب ، بدلاً من ذلك ، يمكن أن ينتج عن الحاجة إلى عدم الوضوح ، أو ربما ينتج عن الخوف .
الفصل 10
التعامل مع الصراع داخل الفريق :
معالجة الصراع بنجاح داخل الفريق له سمات متعددة :
· يعد الصراع طبيعياً
· يتم حل الصراع من خلال الوضوح
· يقع الصراع حول الموضوعات وليس حول الشخصيات
· يتضمن الصراع البحث عن البدائل
· حل الصراع هو اهتمام بالحاضر
· الصراع هو موضوع يتعلق بالمجموعة ككل
التعامل مع المعارضين لأفكارك
أحد أكثر المعوقات انتشاراً في طريق التحاور بحرية داخل المجموعة ، هو لجوء الأعضاء إلى الدفاع عن أفكارهم ومقترحاتهم التي تتعرض للتقييم ، واحتمالية رفضها من المجموعة كلياً أو جزئياً . لقد رأيت بنفسك على الأرجح ذلك الأسلوب المتحفز الذي يهدف إلى تأمين الذات بل إنك ربما قمت به في بعض الأحيان .
الاقتراحات الخمسة التي ستساعدك في التعامل مع المعارضة :
1. اهدأ
التعامل مع الصراع
عندما ينشأ الصراع تذكر ما يأتي :
* إن الشخص على الجانب الآخر من الصراع له وجهه نظر يراها مقبولة ومعقولة تماماً كما ترى أنت وجهة نظرك .
* الشخص الآخر قد يكون أيضاً غير مستريح للصراع أو الرفض ، تماماً كما تكون أنت .
* إن الشخص الآخر عادة ما يكون على استعداد لقبول الحل إذا كان في استطاعتك أن تجعله جذاباً بدرجة كافية . على الأقل قد يقتنع بالعمل على وضع حل للصراع .
* من الأكثر أماناُ ، والأكثر حكمة الالتزام بالموضوعات في أية مناقشة وتجنب المجادلات الشخصية
* غالباً ما يكون المستقبل أساساً بناءً لأي مناقشة أكثر من الماضي ، أكدْ على ما يمكن عماه لتقديم حل أو بديل للموقف القائم حالياً، ولا تركن كثيراً إلى : ما أو من الذي سبب الصراع ؟
2. استمع : حافظ على الاتصال عن طريق العين . ومرة أخرى حافظ على الاهتمام بتعبيرات وجهك للتعبير عن أنك تقدر ما يقال .
3. تقبل : ليس عليك الموفقة على أي نقد قد يوجه إلى فكرتك ، لكن من الأفضل تقول أن من يقيمون فكرتك يوجهون نقدهم بجدية .
4. اجعل الصراع موضوعاً للمجموعة
5. أجب : إذا كانت مناقشة المجموعة ما زالت تترك جزاءاً مهملاً ، أو ترغب في مناقشة ، فيمكنك أن ترد على بعض الخلافات . عندما تفعل خاطب المجموعة ولا تخاطب من ينقدك . تذكر : لقد جعلت الفكرة الآن موضوعاً للمجموعة ، فلا تجعلها موضوعاً شخصياً أبداً .
===============يتبع
----------------------------------------------------

الجزء 4
الابتكار والفاعلية في اجتماعات الفريق
الفصل 11
حل المشكلات و اتخاذ القرارات في الفريق
الميزة الرئيسية في استخدام فريقك في حل المشاكل و اتخاذ القرارات هي أنك تجمع موارد مختلفة كي تتفاعل معاً ، وتصل إلى اختيارات أكثر مما يمكنك الحصول عليها إذا ما كان عضو يعمل بطريقة الخاصة . ليس هناك اختلاف على أن التعاون في فريق فعال يعطي نتائج أكثر مما يستطيع مجموع أعضائه أن يعطوه لو كل عضو يعمل وحده .
يوجد عدد من الوسائل لزيادة الإبداع في عملية حل المشاكل داخل الفريق والوصول إلى قرار بالإجماع :
1. حافظ على مجموعتك صغيرة
2. أعلن عن الإجتماع مقدماً
3. اجمع أراء الأعضاء
4. شجع الأعضاء على مناقشة الفكرة مع المجموعة ككل وليس مع صاحب الفكرة وحده
5. أعد صياغة النقد بطريقة إيجابية
6. اطلب ملاحظات إيجابية من الأعضاء السلبيين
7. كن مثلاً يحتذي بعدم لجوئك إلى الدفاع عن أفكارك
الوصول إلى قرار بالإجماع :
تتطلب القرار المأخوذة بالإجماع وقتاً وصبراً ولكن القرارات التي تنتج عن الإجماع تتفوق دائماً على القرارات المنفردة يأخذها ألمع أعضاء الفريق وحده .
1. شجع جميع المشاركين على أن تكون لهم فرصة كاملة للتعبير عن الرأي
2. أكد على الإيجابيات
3. اكتشف مدى الجدية في التعبير عن السلبيات
4. داوم على تلخيص مناطق الاتفاق
الفصل 12
عقد الاجتماعات الفعالة
حيث إن الفرق تنجز الكثير من عملها في الاجتماعات ، فمن المهم أن تكون الاجتماعات بأكبر قدرممكن من الفاعلية والكفاءة . يبدأ الاجتماع الفعال في موعده . لأن الأعضاء يقدرون قيمة الوقت عند كل واحد منهم . يكون الاجتماع موعد دقيق لتوفير أقصى حد من التركيز لدي الأعضاء والحد الأقصى المناسب لوقت الاجتماع هم تسعون دقيقة . يجب أن يبدأ الاجتماع بتقديم واضح عن المشكلة أو الموضوع أو الهدف ، ولا تبدأ المناقشة إلا عندما يصبح واضحاً أن جميع المشاركين يفهمون الغرض من الاجتماع وما هو المطلوب إنجازه من خلاله . يتم توزيع المعلومات – التي أن تساعد الأعضاء على استخلاص الحلول والاستنتاجات – على المشاركين ، قبل بدء الاجتماع إذا كان ذلك ممكناً . يؤدي الرئيس أو القائد المنتخب أدوار القيادة الرسمية ، لكنه يجب أن يكون على استعداد لإشراك الآخرين في القيادة كلما قضت الحاجة . إنه فقط العضو الأول أعضاء متساوين .
تحليل التشخيص :
عندما يتألم أعضاء الفريق لمجرد التفكير في عقد اجتماع آخر ، أو يصلون متأخرين أو يغادرون مبكراُ أو يقاطعون الاجتماع لاستجابة لعمل آخر فإنهم يوصلون رسالة تعبر عن اعتبارهم الاجتماعات شيئاً غير هام نسبياً ، أو حتى مضيعة للوقت .
تقييم اجتماعاتك
تستطيع أن تتذكر أن التقييم شيء أساسي في تحفيز على تحسين الفاعلية . وبالإضافة إلى التقييم يحتاج الأعضاء أيضاً إلى خطوط إرشادية لتحقيق أداء أفضل . فمع تطور فريقك ، يرغب الأعضاء في أن يستطيعوا رؤية تقدمهم الشخصي في الفاعلية ، كما يرغبون أيضاً في رؤية انسجام الفريق .
تقييم الاجتماع :
1. ما مدى فاعلية الاجتماع ؟
2. ما مدى وضوح أهداف المجموعة في هذا الاجتماع ؟
3. كيف يمكنك الحكم على فاعليتك في تشجيع عمل المجموعة ؟
4.إلى أي مدى شعرت بالحرية في تعبير عن أرائك وتقديم مساهماتك ؟
5.بعد كل شيء ، ما درجة رضاك عن الاجتماع ؟
============= يتبع

الجزء 5
تقييم ومكافأة تقدم الفريق
الفصل 13
تقييم أداء الفريق
توجد على الأقل أربع طرق يمكن أداء الفريق من خلالها :
1. تقييم الأعضاء فردياً بواسطة مديرهم الدائم ، سواءً كن الأعضاء جزاءاً من مجموعة مؤقتة ( مثل اللجان أو المجموعات ذات المهام المحددة أو كانوا مجموعة غير متفرغة مثل دوائر الجودة .
2. تقييم الأعضاء فردياً بواسطة قائد الفريق :
3. تقييم فريق ككل من خلال تقييمات
4. تقييم الأعضاء فردياً بواسطة نظرائهم في الفريق .
وبعض النظر عمن يقوم بعملية التقييم ، يجب أن يلتقي أعضاء الفريق التقييمات على أساس مساهماتهم في نجاح الفريق ، وكذلك على أداء الشخصي خارج الفريق ، ما لم تكن عضويتهم دائمة .
تقييم النظراء :
يعرف الأعضاء في فريق عمل جيد التطور ـ تتسم علاقاته بالصراحة والدعم ـ أنهم يستطيعون الاستفادة من تقييم نظرائهم لهم . كلما زادت معرفة العضو بالأثر الذي يتركه سلوكه على أعضاء الريق الآخرين ، أزدادت حكمته حين يعدل هذا السلوك ليزيد من فاعليته . يتعلق الأمر بزيادة كفاءة العضو الواضحة في المجموعة وقد يتعلق بالتخلص من بعض التصرفات التي يجدها الآخرون مفيدة وغير جذابة .
الفصل 14
مكافأة الأداء الناجح للفريق
كن حريصاً على مكافأة الأداء الناجح . قد تكون النوايا الحسنة والنشاط والسرعة والانطلاق والولاء والإرادة القوية أشياء ذات فائدة ، لكنها مجرد مقدمات ، والنتائج هي ما يهم . عندما ينجز أعضاء الفريق ما طلبت منهم ، كافئهم . ولا يعني ذلك أنك لا تستطيع تحديد أهداف ثانوية في الطريق تحقيق الهدف النهائي ، ومكافأة الفريق على التقدم كلما وصل إلى تحقيق هدف ثانوي . لكن تحقيق الهدف النهائي هو ما يهم .
مكافأة الأداء الناجح
1. كافيء فوراً بعد الإنجاز
2. كن محدداً فيما تكافيء عليه
3. أيتمر في تقديم المكافآت
.. .. .. .. . . .. . انـتــهــــى .. .. .. .. . . .. . . ..

استاذي العزيز /
ذكرت من تلخيصك للكتاب عن نقاط التشخيص بالفريق ، هل بالإمكان شرحها أكثر و تبيانها
ومن يحدد هذه النقاط